Monissa yrityksissä on pitkiäkin ketjuja varsinaisen tekemisen ja strategisen johtamisen välillä. Siis erilaisia johtamis-, vastuu- ja raportointirakenteita, kuten konsernirakenteita, monitoimipaikkaisuuksia, osastoja, matriiseja, tiimejä, projekteja ja niin edelleen. Mitä isompi yritys tai organisaatio, sitä enemmän portaita; matalissa organisaatiomalleissakin matkaa ylimmästä johdosta viimeisimpään tulosyksikköön voi olla niin paljon, ettei molemmissa päissä olla asioiden sujumisen konkretian tasoilla ainakaan reaaliaikaisesti.
Tämä on laajasti tiedossa, ja siksipä monet yritykset ovatkin nähneet paljon vaivaa rakentaakseen järjestelmiä, toimintamalleja ja vastuuketjuja, joiden pitäisi mahdollistaa ja turvata tiedolla johtaminen sekä minimoida väärään tietoon perustuvien päätösten tekemisen riskit.
Etenkin suuremmissa yrityksissä johtamisen, vastuumäärittelyjen ja seurannan pitäisi siis olla niin hyvin organisoitu kuin mahdollista, ja monissa pienemmissäkin yrityksissä puhutaan tiedolla johtamisesta ja sisäisistä laatujärjestelmistä yms. talouden seurannasta sekä niihin liittyvistä kontrollipalavereista ja vastaavista instrumenteista.
Miksi sitten usein käy niin, että esim. tekemisen kannattavuus osoittautuu kaikesta huolimatta ihan toisenlaiseksi kuin odotettiin; ennusteet sulavat, toteumaraportointi ei korreloi varman tiedon ja budjetoinnin kanssa – tai vielä pahempaa, kukaan ei edes huomaa, että rahat on jo käytetty, mutta työt jatkuvat? Itserakennettu illuusio voi kestää kuukausia, jopa vuosia, jos toiminnan rakenteet mahdollistavat sen.
Otetaan hypoteesi:
Yritys tuottaa pää- tai sivutoimenaan palvelua, joka on esim. kertaluonteista, ja jota myydään usealle eri asiakkaalle. Kyseistä palvelua laskutetaan kuukausittain, kestipä sen tuottaminen sitten viikon tai vuoden. Ketju menee vaikka näin: palvelun tuottava henkilö tai tiimi suorittaa oman esihenkilönsä ohjauksen mukaisesti työnsä, esihenkilö seuraa työtä ja siitä syntyvien kustannusten sekä laskutuksen muodostumista ja raportoi omalle esihenkilölleen, joka raportoi ko. seurannasta edelleen eteenpäin, kenties jälleen esihenkilölle, jolla on seurattavanaan lukuisia samanlaisia tiimejä tai yksiköitä. Sitten on vuorossa yhteisiä seurantapalavereja muiden tiimien ja yksiköiden kanssa, jotka fasilitoi jälleen ylempi taho tai talouden kehittymistä seuraava henkilö, esim. controller. Ja kuukausittain kaikki em. tieto viedään taas eteenpäin ylimmälle johdolle, joka tekee operatiivisia päätöksiä yrityksen strategian ja vallitsevien tai ennustettujen olosuhteiden mukaisesti.
Kaikki siis mallillaan, sillä päätöksenteko perustuu tietoon.
Ellei sitten tilanne ole se, että tiedon sijaan tehdään oletuksia. Luullaan:
palvelua tuottavalla henkilöllä tai tiimillä on koko ajan niin kova kiire ja tunteja palaa niin tuhtiin tahtiin, että lähiesihenkilö luulee työn etenevän maksimitehoilla – siis varmasti todella hyvin. Omalle esihenkilölleen raportoidessaan hän toteaa, että ”resurssit 100 %:sesti käytössä ja laskutusaste erittäin korkea”, ja työt jatkuvat kuten siihenkin asti; tämäkin esihenkilö luulee, että saatu tieto vastaa täysin todellisuutta, eikä vaadi esim. tarkempaa selvitystä. Sitten seuraava esihenkilö raportoi eteenpäin luullen, että hänen vastuullaan olevat tiimit tai yksiköt ovat täystyöllistettyjä ja laskutettavaa kertyy vähintään odotusten mukaisesti. Controllerin saama tieto vaikuttaa varmalta, eikä sitä tarvitse kyseenalaistaa; onhan se tullut esihenkilöltä, joka tietää varmasti mitä hänen vastuullaan olevissa tiimeissä ja yksiköissä tapahtuu. Laatujärjestelmä takaa sen.
Controller esittää eri yksiköiden taloustilanteen seuraavassa palaverissa johdolle, ja koska hänkin luulee saamansa tiedon olevan täysin todellisuutta vastaavaa, kyseenalaistamista ei tapahdu. Ja johdolla on mukavaa, kun se voi perustaa päätöksensä varmaan ja laadukkaaseen tietoon. Joka sitten myöhemmin paljastuukin kollektiiviseksi luuloksi.
Ja miksi kaikki em. hypoteesin eri vastuuasemissa olevat henkilöt luulevat tietävänsä mitä tapahtuu ja uskovat käytössä olevan laatujärjestelmän takaavan, että ko. tieto vastaa todellisuutta? Syy on kulttuurissa.
Kyllä. Kulttuuri on kaikki mitä yrityksissä tehdään ja tapahtuu. Kulttuuria johdetaan, ja sen omistaa yrityksen johto. Esimerkillä johtaminen on kulttuuria – myös em. hypoteesin toimintamallien ja vastuuketjujen osalta. Mikäli ylin johto ei omalla toiminnallaan ja siten esimerkillään osoita koko muulle henkilöstölle, että ”meillä tehdään niin kuin on sovittu ja määritelty”, on turha etsiä syyllisiä vaikkapa epäonnistuneen talousseurannan ja siitä johtuvan kannattamattomuuden syntyyn. Mikään järjestelmä kun ei toimi paremmin kuin miten sitä käytetään, eivät myöskään ennustamiseen ja raportointiin tarkoitetut järjestelmät.
Viimeisimmät kommentit